大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于电商运营岗位胜任力模型的问题，于是小编就整理了2个相关介绍电商运营岗位胜任力模型的解答，让我们一起看看吧。
销售转行做什么工作容易？
现在销售行业太多太多，说起好坏呢！哪个行业都有做的很好的精英，也有做的很垃圾的菜鸟！总之！你是销售转行你对销售行业还是有些了解的！
我感觉吧，销售转行还是找个现在社会有太多需要的东西，还要自己喜欢！
祝你顺利！！！
销售转行是想要换行业不换岗位呢，还是想要换行业又换岗位呢？
如果是第一种相对来说就很容易了，毕竟以前的销售经验都可以用到现在的工作当中，选择自己喜欢的行业就可以。
如果是第二种的话，那就要问问你为什么了，是感觉销售有压力，还是工作时间比较多，亦或者是自我能力不足......？找到自己原因以后需要对症下药了。具体怎么转行可以关注我的视频，里面有很多内容也许可以帮助到你！
感谢邀请。
致销售同行，辛苦了。
不知道题主是否从事着类似于保险，车行，内贸等行业的国内销售这一块。
一个十年的老销售，如果不是混吃等喝的，真的很需要一股坚定的毅力。
我也是销售的过来人，可能没有什么朋友关注我，因为一条路不一定能走到底，所以各行各业都有很多东西事业在兼职着。
刚毕业的时候，一直在做国内贸易这一块。业务老大也经常带着我们这些新人，跟随着他们去开发客户，维护客户。
我也是销售出身，所以对你的问题也有很多的感受。销售改行可以说是最难的，因为销售人员往往是工艺也懂、技术也懂、财务也懂、产品也懂，但是却样样不经用，真要走到另外的工作岗位上反而觉得和之前学的东西有很大的差距，最为关键的是销售是和人打交道最多，在思维上活跃性灵活性更强，往往这类人很难再安心去做技术，因此我认为销售如果转行可以尝试去做管理，跳跃性的思维反而可以为管理增加新鲜血液，提出很多意想不到的思路！个人浅见，供参考！
谢邀，我认为销售主要还是要靠客户基数、签单量和回款率，这三个环节有一个出了问题就会影响销售人员，从而萌生转行念头；还有就是干时间长一点，销售人员就会觉得自己遇到了职业天花板，就开始萌生转行的想法。
不管是那种原因，已经做了10年了，人已经行成了固化行为和能力，想要转行干别的绝对是困难的事情，相比较简单点的话我认为无非是三种：一是重整心情再出发，继续在销售业干，一直到混的很好，最终升职加薪。二是转行跳槽到别的公司，呃。。。接着干销售。三是自行创业，用以前的客户***成就自己事业，自己当老板。
不过 转行要谨慎，千万不要头脑一热就转，干10年了，我想你应该最少在30岁左右，这个时代这岁数上下压力很大，如果收入波动太大的话，会直接抽掉家庭的经济基础，那就得不偿失了。
当上中层领导后，应该继续走个人技术路线，还是走管理路线？
每个人的职业生涯总有几个重要拐点。你当上中层领导之后，势必要对工作重点进行调整。从你的问题可以判断，你大概率是技术出身，从技术岗位升到中层领导的人不多，相信你不仅是技术上很强，也一定体现出了相应的组织和管理能力。每一个职业发展阶段都有其相应的重点，此时对你来说，走管理路线，就是你职业发展的重点。
一般从技术上转到管理岗位的领导者可能都会在前期面临一个问题就是，不能完全放下过去在技术上的优势，没有办法清零，从头开始。
做管理更多的不是要在基础上比下属强，而是在团队的文化塑造，氛围塑造，员工的状态把握，员工的激励上面能更有效，一套能够带领大家连成一股绳儿，做出更好的成果。
作为一个管理者，要想通过提高员工的干劲儿来提升团队的绩效，就要认真思考，要***取什么样的措施，能从根本上解决问题，很多时候自问自答就是一种很好的办法。
你的团队是不是有高度一致的目标和理想？每个员工的技能水平和岗位的要求相符合吗？如果不是的话，要怎样通过培训来提升他们的技能水平，团队的氛围怎样？大家是否可以敞开心扉，说出真心话来为如何做好工作提供更多的建议。
既然做了中层领导，你就必须改变自己的思维模式，不要总是带有明显的技术思维。管理和技术本来就不是二选一的填空题，为什么非要非此即彼呢。
公司把你提拔成中层领导，目的就是让你带领技术团队成长，而不是让你天天扎在实验室做自己的技术大咖。如果你坚持走技术路线，不在技术管理上投入一定精力的话，团队是带不好的。即使你个人在技术上取得了长足进步，但是对技术团队来说，对公司来说，你都不是一个合格的中层领导。
当然了，作为一个技术团队的中层，角色可以转化，工作重点可以转移，但并不是让你放弃技术工作，而且你也无法放弃，毕竟很多具体的技术工作需要你的参与、评审和验证，必要时还需要你组织进行确认。这些工作，既是具体的技术工作，又是一定的技术管理工作，哪能分得那么清楚呢。
作为一个技术部门的领导，我认为你应该把工作的重心放在技术管理上。技术管理并不是大家普遍认为的企业管理。技术管理带有很强的专业性。比如，改善设计流程，推行科学的设计方法，提高产品的可靠性，开展设计风险预防，建立同步工程小组，组织进行评审、验证和确认活动，做好标准化管理等等。把这些技术基础工作做好了，既没有耽误你的技术路线，又实现了科学化、系统化的技术管理。那不是两全其美的事情吗
所以，作为一个技术中层，一定要跳出固有的技术思维。技术管理又何尝不是技术呢！
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强烈建议你：放弃技术，转向管理！
我自己就是个惨痛的教训，5年前，我由于工作业务技能优秀被提拔成为了部门长，然后，我像尝到了甜头一样，认为是我专业精湛的技术让自己得到了现在的一切。
于是我更加迷恋技术，夜以继日的学习，提高，部门成员里的疑难杂症到我这里都是小菜一碟，更多时候，看到他们做事方法不够简洁，做的结果不够好，直接坐到员工工位上帮他完成。
后来就怎么样了呢？
员工懒散，反正他们不会做的，不想做的，都推给我，我会帮他们完成；
我每天救火，埋头于工作间，日常工作都分配安排不好，更别说风控灾备管理；
自己一个人的力量再大，也强不过一个团队的输出，所以，业绩直线下滑，我被撸下来了。
后来，我才明白，我应该抛弃技术路线，走向管理路线。
毕竟，马云虽然不会写代码，但这并不影响他创建阿里巴巴，创建安全性极高的支付宝。
其一，这不是非此即彼的事，其二，你当员工的时候可以冲锋陷阵，当了领导应该是带兵打仗。技术和管理的精力分配，个人建议是30%和70%。
如果你成为了中层管理者，还成天只痴迷于技术的钻研，这对老板和公司而言，就是一场灾难。一个人再有本事也是单打独斗，贡献值有限，更何况，你知道三英战吕布谁赢了吗？
公司需要的是团队作战，个人英雄主义的身先士卒，不能说没意义，但至少……这不是规模化的方法。当了领导，管理要重于技术。
一个技术团队的领导，也不能荒废了技术，否则，难以服众。
所以，领导的人选多是团队中的技术大牛或业绩佼佼者，一来大家不会有质疑，二来当了管理者也能教导新人。做技术的时候，你是吕布，自己嗷嗷能打就行了；做了管理，你需要是韩信。
所以，技术不能完全放下，这是吃饭的家伙，但是具体的地面工作，是下属去做，做管理是定标准、提要求、去监督、给奖惩。带兵打仗这事儿，选人、育人、用人，自己没有深刻的认知，是办不到的。
我经历过从技术到管理的过程，从职业发展来说，在[_a***_]，很难一直坚持走技术的职级到职业生涯结束，不要排斥管理，这也是一种技能，而且，这是一种更高级的技能。
你不仅需要掌握管理的方法，还需要对人性有透彻的了解，甚至，对无论人资还是财务有必要的认识，包括如何与你的领导沟通。
做科长一年，把全科二十多人换了一茬。团队组建成功后，我也顺利向上再迈进一步。
我自己也是技术出身，5年做到集团企业正部。在另一篇问答《职场里你见过升迁最快的同事，是怎样的？》我叙述了一下我的经历。
在当地，我们集团2万多员工，我工作的厂4000多人，也算是中大型企业。在做技术科长的一年时间里，我把科室里的二十几个人换代了，把熬经验、熬资历又跟不上时代的人换了一茬（残酷而又现实）。把我自己带的几个学校毕业生分散开做了主管和技术员，又亲自从学校招了几个专业毕业生备岗。
不客气的说，我当时技术业务应该算是专业里NO.1。
有一天，部长问我：“你工作业务能力很突出，我也准备要退休了。你规划好以后怎么发展了吗？”
我：“慢慢发展吧，先这么做着。”
部长：“这是不对的，你的专业能力没得说。但你想过没有，现在技术部下属几个科室、队组，就算是你，也都是我提拔的。如果我退居二线回集团了，把你提到部长位置，他们能心甘情愿跟你走吗？你得在他们身上浪费多少时间？”
我：“太远了，到时候再说吧，如果遇到不得不选择的情况，我也不会留情。”
部长：“chun货，聪明人是不会把自己摆到那种境地的。”
我：“我可以回集团做工程师，清闲，还没有麻烦。”
到此，以上就是小编对于电商运营岗位胜任力模型的问题就介绍到这了，希望介绍关于电商运营岗位胜任力模型的2点解答对大家有用。