大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于电商案例分析供商模式的问题，于是小编就整理了5个相关介绍电商案例分析供商模式的解答，让我们一起看看吧。
- 什么是商供客户？
- 供商双方是什么意思？
- 零售通和供应商、品牌商是怎么合作的？合作的方式是什么？
- 在国际贸易中,进口商和出口商分别愿意采用哪种交单方式?为什么？
- 连锁便利店生意并不好，成本还高，他们都是怎么盈利的？
什么是商供客户？
1、给产品和信息提供最好的供求发布平台。 2、主办方寻找最佳的企业供应商和销售商。 3、给企业提供最好的人才和培训服务。
商务供应指在市场经济环境下，商品流通中供求关系的商务活动。大部分情况下指材料供应、服务供应、人才供应、信息的供应等商业性活动。
供商双方是什么意思？
《零售商供应商公平交易管理办法》规定：供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。
或称为“厂商”，即供应商品的个人或法人。供应商可以是农民、生产基地、制造商、代理商、批发商（限一级）、进口商等，应避免太多中间环节的供应商。例如：二级批发商、经销商、皮包公司（倒爷）、或亲友所开的公司。分类：应该确定符合公司战略的供应商特征，对所有供应商进行评估，可以将供应商分成交易型、战略型和大额型。零售通和供应商、品牌商是怎么合作的？合作的方式是什么？
合 作 方 式 是 供 应 链 管 理 模 式 。
供 应 链 是 由 品 牌 商 、 供 应 商 、 仓 库 、 小 店 、 消 费 者 构 成 的 物 流 网 络 。
零 售 通 可 以 帮 助 品 牌 收 集 整 个 供 应 链 上 的 数 据 ， 帮 助 品 牌 商 更 有 效 地 锁 定 目 标 消 费 者 。
对 于 供 应 商 来 说 ， 同 零 售 通 合 作 以 后 ， 可 以 选 择 阿 里 的 城 市 仓 ， 也 可 以 按 照 原 有 方 式 派 送 。
合 作 的 非 常 紧 密 的 经 销 商 ， 零 售 通 还 会 与 他 们 合 作 ， 把 淘 品 牌 给 到 他 们 来 卖 。
在国际贸易中,进口商和出口商分别愿意***用哪种交单方式?为什么？
进口商愿意使用付款交单的方式，这样风险最小，费用低。或者信用证，但银行手续费较高。
出口愿意使用电汇预付，电放提单方式。也是风险最小，费用低。
连锁便利店生意并不好，成本还高，他们都是怎么盈利的？
由于人均GDP达标和消费习惯改变，目前便利店在零售领域属于发展较快的业态。尤其日系的全家、罗森、7-11，国内的快客、好德、美宜佳、便利蜂等连锁便利店品牌，其在规模化、供应链整合、精细化运营等方面具有核心竞争优势，因此总体生意还是可以的，另外规模化其实是在降低成本的，不代表成本还高。当然也存在运营不理想，生意不好的连锁品牌，但在这个便利店风口期，占领地盘是很多连锁品牌的首要目标。盈利模式看起来简单，但却是系统性运营才能达到的结果。
一、商品及周边体系盈利是基础
商品盈利：这是零售业态基本的盈利模式，便利店也不例外。本质上是在进销存过程中制定毛利率和售价，赚取差价。这部分看起来简单明了，但其是基于连锁规模化的供应链议价能力，从而衍生高回转的利润积累，以及供货合同的账期限制，形成的资金流转带来的价值。而对店铺数量较多的连锁便利店而言，供应链和厂家的销售返利也是其盈利重点，也有核算进营业外收入的。
- 原创研发商品盈利：无论哪种业态，如果形成渠道规模、供应链规模、店铺规模、消费者基数的控制力，就形成了产品力向盈利能力的转化。在这个过程中，连锁便利店就可以研发自有品牌商品，这些类别和单品都是有规划的，并且参考一个时间段内消费数据来设计，不断汰换和更新。这些原创商品不仅有消费需求，最主要是利润很高，因为具有垄断性和不可比性。
- 营业外收入盈利：连锁业态都存在一定的合作费用，进场、条码、物流佣金、年节促销等费用，总体来说，核算出来的这部分收益都是纯利，是重要盈利点。
- 线上[_a***_]盈利：表面上看连锁便利店，线上多以社区O2O来实现渠道拓展，比如饿了么、美团外卖，或者类似罗森的线上APP来售卖。但实际苏宁小店、便利蜂等品牌也开始逐渐开展社交电商模式来实现商品销售，拼购、社区团购都是此列。而这些方法一般多在非连锁的社区便利店和超市运用。
二、服务及体验式盈利占比逐渐增加
事实上便利店是售卖服务的业态，卖商品赚差价只是表象。国内便利店的发展，虽有突破创新的趋势，但与日美等地区比较还有很大差距。但有一点是明确的，便利店服务化趋势越来越明显，占比也在增加。
服务化不受便利店空间限制，并且消费者的习惯，也更多地趋向服务和体验认同。去便利店购物，会发现在收银前台经常会有快递、收衣等其他服务，这些本身都不是便利店自有业务，但通过异业联盟和跨场景连接，通过二维码小程序等技术，实现对消费者的增值服务和自盈利。
三、运营环节优化创造的成本降低是变相的盈利
具有连锁化规模化的便利店，说明自身就具有标准化、系统性和精细化运营的能力。这包括供应链体系、物流和配送环节、鲜食便当的自制加工、商品陈列和结构组织、人员素质培训等等方面，再通过新零售和技术的优化，运营环节的成本是逐渐降低的，而效率在大大提高。系统性的成本降低，相对于非连锁化的便利店，就是变相的盈利。
在这个过程中，场景连接的服务、产品、客户、机会是很多的，可能有些在店面上看不到，但在后台是实际存在的。尤其像7-11这个级别的便利店，由于其能力超强，甚至出现制造型的趋势，而在这个过程中，或许连合同结算的限制条款都不存在，因为制造商不是供货商，而成了合伙人。
综上所述：
真正深耕便利店行业的连锁便利店品牌，不能简单的从表象生意、店面投资来分析其业绩，但存在问题也是有的，尤其在竞争和扩张期。这个时期零售已经进入考验运营能力和功底的阶段，便利店也必须追求单店盈利的目标，而不能只靠总部盈利体系来支撑。
另外，在便利店的风口，有一些以加盟模式出现的连锁便利店品牌，并不具有真正的精细化运营等能力，甚至是有问题的，往往加盟者成了被割韭菜的对象，一定要谨慎。所以，的确需要从单店和总部体系、营销支撑、运营模式、供应链、成本核算等多方面进行论证，从而规避风险。
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